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Interview de Jean-Charles Naouri
Jean-Charles Naouri
Président-Directeur général
Dans un contexte difficile, notre modèle opérationnel et commercial basé sur le multiformat, nos positions fortes dans les segments porteurs que sont la proximité, le discount et le e-commerce et la mise en œuvre de notre stratégie associant le commerce et l’immobilier ont permis au Groupe de réaliser en France des performances supérieures au marché.
Le développement à l’international demeure, par ailleurs, l’un des principaux relais de croissance du Groupe, avec des ventes et résultats en hausse en Amérique du Sud et en Asie, et plus particulièrement au Brésil, en Thaïlande et au Vietnam. Le Groupe a ainsi été en 2008 au rendez-vous de ses objectifs avec une accélération de la croissance organique des ventes et une augmentation soutenue du résultat opérationnel courant.
Comment Casino réagit-il face à la crise ?
Notre stratégie de commerce de précision visant à répondre au mieux aux attentes des consommateurs et l’équilibre de notre portefeuille d’activités sont des atouts solides dans un environnement incertain. Notre conviction est que, non seulement nous ne devons pas dévier de notre plan de marche, mais que la crise nous conduit à en accélérer le déploiement.
Quelle est votre interprétation de la baisse d’attractivité des hypermarchés ?
L’évolution des modes de vie, les tendances durables et profondes de la société – vieillissement de la population, réduction des déplacements automobiles, besoin de rapidité des courses… – ont un impact durable sur la fréquentation des hypermarchés. Nous avons anticipé cette évolution, et avons fait de la transformation du format “classique” vers l’hypermarché de demain, l’une de nos priorités.
Quelle est votre stratégie sur ce point ?
En dépit d’une baisse des ventes de 2,4 %, le résultat des hypermarchés Géant Casino a progressé de 10,4 %, prouvant ainsi que notre stratégie a commencé à porter ses fruits en 2008.
Celle-ci repose, notamment, sur la qualité du “mix” produits et marques, avec la montée en puissance de la marque propre, la réallocation des surfaces, la création d’univers de vente plus attractifs et la transformation des centres commerciaux englobant les hypermarchés en lieux de vie modernes, accueillants et conviviaux.
Quelles sont vos priorités pour les autres enseignes ?
Nous entendons poursuivre notre politique d’expansion sur les formats de proximité urbaine et de discount, avec l’ouverture de 60 Franprix, 8 Monoprix, 10 Monop et 4 Supermarchés Casino en 2009. Le développement de l’enseigne discount, Leader Price, va également se poursuivre avec 80 nouveaux magasins.
L’objectif est d’atteindre 1 000 Franprix à terme et autant pour Leader Price.
Cdiscount, enfin, qui a renforcé en 2008 sa position de leader sur le marché du e-commerce non alimentaire, avec des ventes en augmentation de 20 % et un résultat opérationnel désormais positif, devrait poursuivre sa progression en 2009 et continuer à compenser le recul des ventes non alimentaires des hypermarchés.
Quelle est la place de l’immobilier dans votre stratégie ?
Il est au coeur de la stratégie de création de valeur du Groupe en France et à l’international. Notre modèle de développement dual commerce/immobilier nous permet à la fois de favoriser le développement des magasins par une plus grande attractivité des sites marchands et de créer de la valeur patrimoniale de manière récurrente.
À titre d’exemple, l’opération d’apport à Mercialys d’un portefeuille d’actifs, constitué de projets de promotions de galeries commerciales et de surfaces d’hypermarchés, démontre que ce modèle est pertinent et peut être poursuivi en période de crise.
En quoi votre démarche de développement durable contribue-t-elle au succès du Groupe ?
Notre démarche de développement durable fait partie intégrante de notre stratégie d’entreprise, et est en adéquation avec notre engagement de commerçant responsable et nos valeurs. Dans le contexte économique actuel, nous sommes convaincus que cette démarche est un atout pour envisager l’avenir avec confiance.
Aujourd’hui, les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux conditions éthiques et environnementales
de fabrication de leurs produits. Le succès de nos gammes de produits “responsables”, comme Casino Bio ou Terre & Saveur, le confirme. Et notre nouvel étiquetage “Indice Carbone Casino” permet à chaque client de devenir acteur d’une consommation plus responsable.
Notre programme “magasin durable” nous permet par ailleurs d’expérimenter des solutions écologiques innovantes, comme la production d’énergie solaire photovoltaïque sur les toitures de nos bâtiments, avant de les déployer à plus grande échelle. Enfin, les actions en faveur d’une plus grande diversité et du respect des différences au sein de nos équipes reflètent aussi bien notre vision du commerce que celle du management interne du Groupe. Cette vision est portée par notre signature institutionnelle : “Nourrir un monde de diversité”.
Le modèle Casino est-il, dès lors, “immunisé” contre les effets de la crise économique ?
Ce n’est évidemment pas le cas. Le ralentissement de la consommation impactera nos activités, mais de manière probablement plus limitée que le marché, en raison de notre modèle souple, réactif et bien adapté à l’environnement.
Le Groupe intensifiera ses plans d’actions opérationnels et renforcera sa flexibilité financière par l’amélioration de la génération de Free Cash Flow et la mise en œuvre d’un programme de cessions d’actifs d’environ un milliard d’euros d’ici fin 2010. Ces mesures et la force de notre modèle nous permettent d’aborder l’avenir avec confiance.
