« La création de valeur viendra des pays à forte croissance » - 26.06.2012
26.06.12 - Source : Le Monde
Avec l’acquisition du brésilien GPA, Casino ne réalise plus qu’un tiers de son activité en France, relève son PDG
Casino est devenu, vendredi 22 juin, l’actionnaire de contrôle du premier distributeur brésilien, Grupo Pão de Açúcar (GPA), transformant profondément la taille et le profil du groupe français. Son PDG, Jean-Charles Naouri, explique la stratégie de développement qu’il a menée depuis vingt ans.
Aujourd’hui, le choix d’investir au Brésil, au regard du dynamisme de son économie, paraît évident. Est-ce que vous étiez convaincu dès le départ de la pertinence de ce choix ?
C’est l’aboutissement d’une longue démarche. Casino a investi 1 milliard de dollars [0,79 milliard d’euros] chez GPA en 1999, puis 800 à 900 millions en 2005. A l’époque, le groupe brésilien était financièrement fragile. L’arrivée de Casino a permis de ramener la dette, d’un montant égal à 3,6 fois l’Ebitda [excédent brut d’exploitation], à zéro et d’accélérer le développement du groupe.
Le Brésil n’était alors pas le pays que nous connaissons aujourd’hui. Mais dès 1999, on pressentait qu’il était en phase de décollage. Il s’agissait d’un pari entrepreneurial et industriel. Nous ne nous sommes pas trompés. Le Brésil a encore un potentiel immense. Sous la présidence de Lula et celle de Dilma Rousseff, plusieurs dizaines de millions de ménages, parmi les plus pauvres, ont accédé à la consommation. Grâce à cette transformation économique et sociale, encore en cours, le secteur de la distribution a connu une très forte croissance.
Le Brésil est en train de vivre sur le plan macroéconomique une période historique, qu’un pays ne vit qu’une fois en général : lorsque les taux d’intérêt passent sous la barre des 10 %. Cette décélération du loyer de l’argent agit comme un formidable booster pour l’économie en dopant la consommation des ménages et l’investissement des entreprises.
La prise de GPA va-t-elle changer l’organisation de Casino, qui devient un groupe majoritairement présent au Brésil ?
Notre siège social restera à Saint-Etienne où le groupe puise ses racines. Cela n’empêche pas Casino d’être un groupe international, avec une gestion très décentralisée. Chaque pays dispose d’une équipe locale, dirigée localement. Que ce soit en Thaïlande, en Colombie, au Vietnam ou au Brésil, Casino intervient en tant que support, en tant qu’aide, mais laisse une vraie autonomie à ses entreprises implantées localement.
Il n’y aura pas de changement de direction à la tête de GPA ?
Nous respectons et avons toute confiance dans le management actuel de GPA, dirigé par Enéas Pestana. Nous lui avons dit que nous souhaitions qu’il reste.
Qu’en est-il pour le président de GPA, Abilio Diniz, avec lequel vous êtes en froid depuis l’an dernier après sa tentative de fusionner avec Carrefour ?
Abilio Diniz a été un partenaire de Casino pendant treize ans. J’ai souvent exprimé le respect que j’éprouvais pour le manager et l’entrepreneur. Mais j’ai été déçu par ce qui s’est passé en 2011. Maintenant, le contrat signé en 2005 prévoit qu’il peut rester président à vie de GPA. Nous le respecterons à la lettre.
Néanmoins, ne va-t-il pas être compliqué de cohabiter après de telles divergences ?
Le vrai sujet, c’est le management opérationnel de GPA. L’équipe actuelle s’est comportée de façon professionnelle pendant les épisodes de l’an passé. Son devoir consiste à conduire l’entreprise et elle s’est très bien acquittée de sa tâche. Parallèlement, le conseil d’administration - au sein duquel nous avons désormais la majorité - impulse la stratégie, qui est ensuite mise en oeuvre par le management.
Des projets de scission de l’entreprise ont été évoqués ces derniers mois. M. Diniz vous aurait proposé de couper l’entreprise en deux : vous prenant la partie alimentaire, lui gardant la partie non alimentaire. Cela aurait-il du sens ?
Nous avons examiné avec attention cette proposition, et le critère essentiel pour nous est celui de l’intérêt social de GPA. Cette scission irait-elle dans le sens de cet intérêt social ? Une telle opération ne doit pas avoir pour seul objectif de satisfaire tel ou tel actionnaire.
Lorsque vous êtes devenu le premier actionnaire de Casino, en 1992, c’était un petit distributeur en difficulté. Quel a été le fil conducteur de votre stratégie pour en faire le groupe international qu’il est aujourd’hui ?
Paradoxalement, la chance de Casino a été d’être, dès le départ, un challenger. Nous n’étions leader sur aucun marché. Cela nous a obligés à trouver notre propre voie de développement. En France, nous n’avons pas joué la carte de l’hypermarché, mais celle de la proximité, un segment qui était moins concurrencé. A l’étranger, nous avons investi dans des pays à fort potentiel de croissance. Nous n’avons pas tenté de planter des drapeaux un peu partout sur la planète. Nous nous sommes concentrés sur des marchés très peuplés où nous pouvions être leader. Il nous est arrivé de commettre des erreurs. Mais globalement, notre vision stratégique s’est révélée pertinente. Le Brésil est l’exemple le plus emblématique ; la Thaïlande, la Colombie et le Vietnam sont aussi de vrais succès.
Vous pourriez vous implanter dans d’autres pays. Des rumeurs ont circulé sur l’Indonésie...
Il y a déjà beaucoup à faire avec les pays où nous sommes présents. Ils représentent près de 400 millions d’habitants.
Que va devenir l’Europe dans tout cela ?
Elle reste pour un distributeur un laboratoire unique, car c’est là que la concurrence est la plus forte et les clients les plus exigeants. Les marchés émergents tendent vers le même niveau de sophistication que le marché européen. Il se dessine progressivement un mouvement d’uniformisation des comportements de consommation.
Désormais, nous réalisons les deux tiers de notre chiffre d’affaires dans les pays à forte croissance contre un tiers pour la France. C’est dans la première catégorie que la création de valeur sera la plus forte.
Etes-vous pessimiste pour la consommation en France ?
La consommation reste sur la même tendance depuis l’automne : relativement stable en alimentaire, difficile en non-alimentaire. Le fait que nous soyons surtout présents sur le créneau des magasins de proximité, en France, nous rend moins sensibles que d’autres aux aléas de la conjoncture. Parallèlement, nous avons investi dans des relais de croissance, comme l’e-commerce. Cdiscount est désormais le leader français du commerce non-alimentaire sur Internet, avec des progressions annuelles largement supérieures à 10 %.
Comment se porte Leader Price, votre filiale de maxidiscompte ?
L’enseigne a été très bien reprise en main par le management mis en place en 2011. Le retour aux fondamentaux - réduction des coûts, simplification des procédures, baisse de prix, qui sont désormais compétitifs par rapport à la concurrence - porte ses fruits en termes de dynamique commerciale et permet d’atteindre un niveau de marge satisfaisant.
Je suis confiant dans ce format. L’expansion, qui a été faible en 2011, va rester modeste en 2012, mais 2013 devrait être l’année du redémarrage.
© Bertrand Bissuel et Stéphane Lauer / Le Monde / 2012
